Los efectos económicos causados por la pandemia de Covid-19 ha generado una severa crisis empresarial a escala mundial pero, como señalan especialistas, ante una crisis también se abren siempre oportunidades de innovación y cambios: el sector ahora se encuentra en una coyuntura que le permite identificar fallas y necesidades a fin de implementar distintas formas de trabajo con apoyo en la tecnología y aprendiendo las ventajas que se obtienen de ella.
Ante la crisis la respuesta de las empresas debe ser hoy rápida y clara, anticipando escenarios y adoptando medidas para minimizar daños, mantener la actividad, el empleo y, sobre todo, salir reforzadas y capaces de sacar provecho de una nueva etapa.
Antoine Zervudacki, CEO de Let’s Make Innovation y experto en estrategia de negocio, liderazgo, gestión del cambio y de la innovación, señala que “la crisis económica causada por el Covid-19 provoca un proceso de reconstrucción creativa y aceleración en la innovación, renovación y transformación de los componentes que requiere una empresa”.
En este momento, afirma, “todas las empresas enfrentan la contracción económica en su sector y la necesidad de redefinir su modelo de negocios desde lo operativo, estructura de costos y sobre todo producción: es necesario para seguir siendo relevantes en el actual contexto”.
—¿Cómo analizar el valor de la empresa ante la crisis?
—Es importante establecer que todas las empresas deben entender que la contracción de la economía lleva a los hogares a redefinir completamente su estrategia de canasta familiar. Estamos regresando a argumentos básicos y esenciales. Y sea de forma individual o familiar se está regresando a formas más simples de consumo. Las empresas deben redefinir qué tan esenciales o necesarios son sus productos y asegurar que lo que están ofreciendo es básico. De no entrar en esta calificación es el momento de tomar decisiones para ajustar su producto. Es una oportunidad para reconsiderar el modelo de negocio. ¿Es realmente efectivo o qué necesita cambiar? Tal vez la parte estructural y la nómina, por mencionar algunos temas.
—¿Qué pasos se deben seguir para prototipar entonces a una empresa?
—Hay varias cosas que recomiendo: primero, que la empresa diseñe una estrategia con un horizonte donde reorganice todo su modelo hacia una meta que debe ser considerada tomando como base la economía y perspectiva actual.
Segundo, “considerar por qué se está donde se está y eso depende de cada sector. Se tiene que reorganizar toda la empresa con un modelo creativo que sea capaz de impregnar lo que se llama las dos velocidades de la innovación que planteó Clayton Christensen, el gran gurú de la innovación, quien murió el año pasado y afirma que cualquier organización debe ser capaz en su día a día de manejar dichas velocidades: la incremental, que es mejorar lo que hay; y la disruptiva, que es crear lo que no existe”.
Entonces “debemos reorganizar y movilizar nuestros equipos de trabajo para que la empresa sea capaz de ajustar la solución actual y también de fomentar lo que son las oportunidades a nivel de creación”.
—¿Qué dificultades encuentran las compañías para realizar estos cambios?
—Lo que les cuesta mucho a las compañías tradicionales en este contexto es no tener un sistema que permita identificar desde la base las amenazas y sus oportunidades: no tienen un sistema de empoderamiento para tomar decisiones, por lo que se quedan estancadas. Las que están logrando crear un valor en este momento son las que lograron convocar a sus equipos más cercanos y consultaron a su propio personal. Ello aplica para las pequeñas y medianas empresas, que deben conjuntarse con sus integrantes y ampliar el círculo con aliados, proveedores y sus clientes para enfrentar juntos la crisis ya que los mercados van a redireccionarse y las alianzas son una gran opción a considerar. Como lo dicen todas las grandes metodologías, sin propósito no hay posibilidad de escalar.
Añade Antoine Zervudacki que “nos hemos dado cuenta de que las empresas poscovid que seguirán sobreviviendo y floreciendo son las que traen un gran propósito para la humanidad, las que realmente tienen una esencialidad que valoramos todos. Las que no tengan este propósito van a tener mucha más dificultad para mantenerse. Lo más importante es que todo modelo de negocio debe ser más humanizado, poniendo en el centro a los colaboradores, mostrando que se les reconoce por todo lo que realizan y se les respeta”.
E indica que la coyuntura actual es también una oportunidad para abrazar la transformación digital. “Hoy, gracias a las empresas digitales y tecnológicas, hemos sobrevivido muchas de las consecuencias de Covid-19, el cual históricamente junto al 2020 serán el punto de quiebre del inicio de una nueva era en muchos aspectos”.
Si bien la cuestión digital es importante hay que recordar que un modelo de negocios no se debe prototipar solo para alcanzar esa meta: “Se debe lograr lo que yo llamo Tec humanistic, tecnología humanista, cuya visión final es crear bienestar y aportar valor tanto al interior de la empresa como a los consumidores”.
La transformación digital, cabe subrayar, no empezó con el Covid-19, pero actualmente hay un alto porcentaje de empresas que están en un proceso de transformación digital y declaran tener un mayor éxito.
Sin embargo diversos estudios a nivel internacional apuntan que si esto no se hace centrado en lo humano las empresas no avanzan: ante la transformación nunca se debe perder de vista la dimensión humana.
RECUADRO
Diferentes construcciones de un prototipo
Rápido (Rapid Prototyping) Metodología de diseño que desarrolla rápidamente nuevos diseños, los evalúa y prescinde del prototipo cuando el próximo diseño es desarrollado mediante un nuevo prototipo.
Reutilizable (Reusable Protyping) También conocido como Evolutionary Prototyping; no se pierde el esfuerzo efectuado en la construcción del prototipo ya que sus partes o el conjunto pueden ser utilizados para construir el producto real. Mayormente es utilizado en el desarrollo de software.
Modular (Modular Prototyping) Añaden nuevos elementos sobre el prototipo a medida que el ciclo de diseño progresa.
Horizontal (Horizontal Prototyping) Este cubre un amplio número de aspectos y funciones, pero la mayoría no son operativas. Resulta útil para evaluar el alcance del producto, pero no su uso real.
Vertical (Vertical Prototyping) Cubre solo un pequeño número de funciones operativas. Resulta muy útil para evaluar el uso real sobre una pequeña parte del producto.
De baja fidelidad (Low fidelity Prototyping) Este se implementa con papel y lápiz, emulando la función del producto real sin mostrar el aspecto real del mismo.
De alta fidelidad (High fidelity Prototyping) Se implementa de la forma más cercana posible al diseño real en términos de aspecto, impresiones, interacción y tiempo.
Fuente: Sidor